Otel Gelir Yönetiminde En Doğru Strateji Hangisidir?

Geçtiğimiz yıllarda şehir otelciliği özellikle inşaat sektöründen gelme yatırımcı istilasına uğradı. Bu da birçok bölgede otel ve yatak enflasyonu yaşanmasına sebep oldu. Planlaması doğru yapılmadan açılan her otel, fiyatların biraz daha aşağıya düşmesine ve gelir & kapasite yönetiminin her geçen gün daha da zorlaşmasına neden oldu. Başlıktaki sorunun cevabını isterseniz bir açılış oteli gözünden izleyelim. Vereceğim örnek her ne kadar sanal olsa bile olayın gerçekliğini son yıllarda ve günümüzde birçok turizm profesyoneli yaşamaktadır.

İnşaat sektöründen gelen yatırımcı, otel yapım maliyetinin bu sektörden gelme birisi olmasından kaynaklı düşük olacağını ve alacağı teşviklerle çok karlı bir yatırım yapacağının düşüncesiyle işe atılır. Ne kadar çok oda sayısı olursa o kadar para kazanacağını düşünerek minimum 150 oda ve üzeri otel yatırımına başlar. Tabii ki bu yatırıma başlarken süreç içerisinde çok karlı bir yatırım olacağı düşüncesini veren bir turizm danışmanı ve tamamıyla gerçekten uzak rakamlarla oluşturulmuş fizibilite raporları da mutlaka bulunacaktır. Yatırımcı, yeni bir sektöre adım atacak olmanın ve gömdüğü -pardon yatırdığı- parayı da çok kısa bir sürede alacağının heyacanıyla otelin mimarisinden tutun da otelin açılış süreci de dahil olmak üzere her şeye karışırmaya başlar. İnşaat sürecinde kallavi bir açılış genel müdürü almıştır ama ona asla güvenmez. Ekipler kurulur, dolgun maaşlar verilir ama patron mutlaka her işin bir şekilde içindedir. İşi çok iyi bilen kişiler olsa bile otel yönetimi, patronun beklentileri neticesinde bir an önce oteli boş bırakmama adına doluluk stratejisi uygular. Piyasaya ederinin altında fiyatlar verilir, tüm düşük bütçeli işlere saldırılır ve bunun neticesinde belli bir doluluk yakalanır. Burada amaç kısa vadede yüksek doluluk yakalayıp patronun sesini kesmektir. Çünkü patron otele her geldiğinde resepsiyona bugün “kaç odayız” diye sorar. Bu durum yılların kallavi genel müdürüne bile sirayet eder ve bu sefer o da sormaya başlar.  Maliyetler ve kaça satıldığının önemi olmadan satış ekibinin tek amacı oteli bir an önce doldurmaktır. Bu bir şekilde sağlanır ama 6 ay-1 yıl arası bir zaman diliminde patron işin farkına varır ve elde ettiği gelirden memnun olmaz. Başta genel müdür olmak üzere tüm satış kadrosu başarısız diye değiştirilir. Sonrasındaysa hikayenin ikinci kısmı başlar.

Patron otel yönetimini ve satış ekibini komple gönderdikten sonra arayışa girer. Bu sefer hedefi odalarını yüksek fiyattan satabilecek en azından bunu vaat edebilen bir genel müdürdür. Tabii ki bu kararda zaman içerisinde arkadaş edindiği başka otel yatırımcılarının da büyük bir etkisi vardır. Çünkü bu yatırımcılar odalarının ne kadar yüksekten satıldığına dair hep atıp tutmaktadırlar. Sonunda istenilen gibi odaları nasıl da yüksek ADR’la satacağını söyleyen yine bir kallavi genel müdürle anlaşılır. Otel açılıştaki durumda değildir. İyi kötü bir tanınırlığı olmuş ve düşük bütçeli olsa da en azından belli sayıda firma&acenteyle çalışılır duruma gelinmiştir. Patrona verilen söz neticesinde fiyatlar birden yükseltilir. Yumuşak geçişle yavaşça yükseltilmesi gereken fiyatlar birden arttırıldığı için ileride otel için hayati önem taşıyacak kilit müşteriler kaybedilir. Bu sefer ADR yükselmiştir ama doluluklar hızlıca düşer. Patron bu sefer de ADR kavramına takılı kalmıştır. Sürekli ADR kaç diye sormaya başlar. Fakat doluluklar çok düştüğünden gelir yine tatmin etmez ve yine genel müdürün işine son verilir. Bundan sonra düşüş hızlanmıştır. Birçok genel müdür ve satış direktörü/müdürü otele başlar ve kısa sürede iş akitleri sonlandırılır. Bu süreç içerisinde otelin marka değeri düşer ve önemli bir yara alır. Patron turizm sektöründen bezmiştir ve bir kurtarıcı bekler. Bu sırada eğer şansı yaver giderse Revpar stratejisini uygulayacek ve gelir yönetimi yapabilecek profesyonellere denk gelir. Eğer bu da olmazsa otel ya devredilir ya da ne yazık ki kapatılır.

Örnek otelimizde de olduğu gibi günümüzde hangi segmentte olursa olsun bir otelde yalnızca doluluk veya ADR stratejilerini uygulamak yalnızca başarısızlık getirecektir. Şimdi örneğimizi bir de rakamlarla ifade edelim.

Vakamızda üç tane beş yıldız segmentinde, aynı bölgede yer alan ve 200 odalı otelimiz olsun. Satış stratejileri olarak A oteli doluluk, B oteli ADR  ve C oteli de Revpar stratejisiyle yönetiliyor olsun.

Rakamlarla da görüldüğü gibi artan rekabet içerisinde günümüzde otellerin ayakta kalabilmesi için uygulanması gereken strateji Revpar’a oynamaktır. Şimdi bu üç stratejiyi de artı ve eksileriyle tek tek inceleyelim.

1.) Yüksek Doluluk Stratejisi:

Buradaki temel strateji maliyetlere ve ADR’a bakılmaksızın oteli doldurup “sürümden “ kazanmaktır. Bu strateji, kimi zaman bankaların eğitim gruplarını, ilaç firmalarının FB TST eğitimlerini ve HB ya da FB spor kulüplerinin konaklama gruplarını alma şeklinde, kimi zaman tamamen online kanallara yönelip son kullanıcıya doğrudan ulaşarak ve kimi zamansa da acentalarla yıllık boş/dolu şeklinde anlaşmalara yaparak ilerlemektedir. Bu stratejinin en sorunlu yanının, başta odaları ederinden düşük fiyatla satılmasının olmasıyla birlikte yüksek doluluk nedenli otelin çabuk yıpranması, yüksek personel sayısı veya ekstra personel kullanımı, HB ya da FB düşük bütçeli gruplar sebebiyle artan yiyecek-içecek maliyeti ve de pik günlerde tam kapasite doluluk sebebiyle yer verilemeyen daha yüksek bütçeli firmaların rakiplere gitmesi gibi olumsuz durumlar söz konusudur.

2.) Yüksek ADR Stratejisi: ADR (Avarage Daily Rate) yani Türkçesi Günlük Ortalama Fiyat: Oda Geliri / Satılan Oda Sayısı formülüyle hesaplanmaktadır. Bir oteli bulunduğu bölgedeki rakiplerin çok daha üzerinde fiyatla piyasaya sunmak yalnızca doluluğun hızlıca düşmesine sebebiyet verecektir. Bu stratejinin uygulanması otelin hiçbir zaman, yüksek geceleme sağlayan düşük bütçeli kilit müşterilere ulaşamamasına, düşük doluluklar sebebiyle de istenilen gelirin sağlanamamısından ötürü az sayıda personelle çalışılmasını gerektirecektir. Fakat otelde konaklamak için yüksek bedel ödeyen üst düzey misafirler olabildiğince özel hizmet bekleyecek olup bunun düşük sayıda personelle sağlanabilmesi olanaksızdır. Personel sayısını tam kadro olarak bulundurduğunuzda ise bu sefer artan sabit maliyet sebebiyle otelin zararına çalışması söz konusu olabilmektedir. Bu strateji ancak niş bir misafir kitlesine hizmet eden düşük oda sayılı butik otellerle, oda sayısı yüksek olsa bile konsepti gereği yoğun talep alabilecek özellikte otellerde başarıya ulaşabilmektedir.

3.) Revpar Stratejisi: Revpar (Revenue per available room) yani Türkçesi Toplam Odabaşına Gelir: Oda Geliri / Satılabilir Oda Sayısı formülüyle hesaplanmaktadır. Revpara odaklanmak, bir otelin en önemli ihtiyacı olan gelir miktarına odaklanmaktır. Rakipleri doğru analiz ederek hem ADR’da hem de dolulukta dengeli olmak yukarıdaki “C” oteli örneğinde de olduğu gibi tesisi başarıya götürecektir. Bir otel için önemli olan ve ayın sonunda dikkat edilmesi gereken unsur kaça sattığımız ya da % kaç doluluk sağladığımız değil toplamda ne gelir kazandığımızdır. Peki bu stratejiyi uygulayarak nasıl başarılı olabiliriz ve en önemlisi de her otelde uygulanabilir mi?

Öncelikle piyasadaki rakip analizlerini yaptıktan ve bütçede yıllık, aylık ortalama satış fiyatını belirledikten sonra, yılın hemen hemen her dönemi geceleme yaratabilecek fiyatı düşük olsa bile potansiyeli yüksek (min. 1000 geceleme ve üzeri) asgari iki firmayla ya da acentayla anlaşmak önemlidir. Bu şekilde yıllık doluluğun %20-30 gibi kısmını yakalanabilirse üzerine sağlam bir gelir yönetimi yapılabilinir. Bunun haricinde en az bir tane de çukur periyotlar için grup ya da münferit bazlı geceleme anlaşması yapabilmek yıllık bütçe anlamında tesisi rahatlatacaktır. Bu şekilde temeli oluşturduktan sonra hem kendi hem de rakiplerin dinamiklerini gözeterek bir fiyat stratejisi belirlemek ve buna göre market segmentasyonu yapmak gereklidir. Son olarak da doluluğun pik yaptığı günlerde başarılı bir kapasite yönetimiyle “adr”ı hedeflenen düzeye çıkararak planlanan bütçe tutturulabilinir.

Bu strateji, yüksek ADR stratejisine uygun az sayıda otel haricinde belli bir oda sayısının üzerindeki her otele uygulanabilinir. Otel ister limited service olsun isterse de full service  bir beş yıldızlı olsun, ister havalimanı bölgesi oteli isterse de sanayi bölgesi oteli olsun bu strateji lokasyon ve konsept farklılıklarına uyarlanarak gayet başarılı bir şekilde uygulanabilmektedir. Burada önemli olan doğru bir gelir ve kapasite yönetimi yapıp yılın tümü için hedeflenen bütçeye odaklanmaktır. Tabii ki en önemli konulardan birisi de yapılan bütçenin gerçekçi olup yalnızca patronu mutlu etmek amaçlı olmaması gereğidir. Yoksa tutturulabilir hedefler olmadan satış ekibinin motive edilmesi imkansız olup stratejiden bağımsız olarak uçuk bütçe rakamları konması başarısızlığı kaçınılmaz kılar.

Turhan Yıldırım
22 Temmuz 1983 Yılında İstanbul’da doğmuş olup eğitim hayatını Bilgi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde MBA yaparak tamamlamıştır. Turizm sektörüne Rescate Oteller Grubu’nda Ankara, Van ve İstanbul’da bulunan üç otelin merkez satışından sorumlu olarak başlamış olup daha sonra sırasıyla Divan Asia’da Kurumsal Satış Yetkilisi, Bof Ceo Suites Ataşehir ve Bof Uludağ otellerinde Acenteler ve E-Ticaret Satış Şefi olarak çalışmıştır. Şu an içinde Crowne Plaza Oryapark’ta Acenteler Satış Şefi olarak görev yapmaktadır.